Was belegt ist.
Und was nicht.

Die Frage ist messbar, und sie ist gemessen worden — mit Zeitprotokollen statt Selbsteinschätzung.

• ABandiera, Hansen, Prat & Sadun (2020)

  „CEO Behavior and Firm Performance", Journal of Political Economy 128(4), 1325–1369

  Stichprobe: 1.114 CEOs in sechs Ländern, Wochen-Zeiterfassung mit maschineller Klassifikation

  17 % der CEOs arbeiten in einem Verhaltensprofil, das nicht zu ihrem Unternehmen passt. Das Verhaltensmuster korreliert signifikant mit der Unternehmensleistung.

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• ABandiera, Lemos, Prat & Sadun (2018)

  „Managing the Family Firm: Evidence from CEOs at Work", Review of Financial Studies 31(5), 1605–1653

  Stichprobe: Vergleich von Familien-CEOs und angestellten CEOs

  Familien-CEOs arbeiten 9 % weniger Stunden. Die Arbeitsstunden erklären 18 % des Leistungsunterschieds zwischen beiden Gruppen.

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• BPorter & Nohria (2018)

  „How CEOs Manage Time", Harvard Business Review, Juli–August 2018

  Stichprobe: 27 CEOs, 60.000 Stunden Zeitprotokoll über zwölf Jahre

  9,7 Stunden pro Werktag. 79 % der Wochenenden und 70 % der Urlaubstage mit Geschäft. 36 % der Zeit reaktiv, 43 % auf eigener Agenda.

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Grenze: Diese Studien messen börsennotierte und grössere Unternehmen. Auf inhabergeführte KMU sind sie ein Indikator, keine Übertragung.

Das ist die Frage, an der die ganze Methode hängt. Sie ist experimentell beantwortet, nicht nur behauptet.

• ABloom, Eifert, Mahajan, McKenzie & Roberts (2013)

  „Does Management Matter? Evidence from India", Quarterly Journal of Economics 128(1), 1–51

  Stichprobe: Randomisiertes Feldexperiment in indischen Textilbetrieben

  Die Einführung strukturierter Managementpraktiken — dokumentierte Abläufe, Leistungsmessung — erhöhte die Produktivität um rund 17 % innerhalb eines Jahres und führte zu messbarer Delegation an die Werksleitung.

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• ABloom & Van Reenen (2007)

  „Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries", Quarterly Journal of Economics 122(4), 1351–1408

  Stichprobe: 732 mittelgrosse Industrieunternehmen in den USA, Frankreich, Deutschland und Grossbritannien

  Strukturierte Praktiken in Monitoring, Zielsetzung und Anreizen hängen signifikant mit Produktivität, Profitabilität und Überlebensrate zusammen.

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• AMabin & Balderstone (2003)

  „The performance of the theory of constraints methodology", International Journal of Operations & Production Management 23(5/6), 568–595

  Stichprobe: Meta-Analyse von über 80 dokumentierten Anwendungen der Engpasstheorie

  Mediane Verbesserungen bei Durchlaufzeit und Beständen. Methodische Grundlage dafür, zuerst den Engpass zu bestimmen statt überall gleichzeitig zu verbessern.

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Grenze: Der indische Feldversuch misst Produktionsbetriebe. Die Richtung ist belastbar, die 17 % sind keine Zusage für ein Beratungsunternehmen im DACH-Raum.

Öffentlich zugängliche Erhebungen und Hochrechnungen mit unterschiedlichen Bezugsjahren und Märkten. Sie sind keine einheitliche aktuelle DACH-Erhebung.

• BDun & Bradstreet (2021), berichtet auf kmu.admin.ch

  Auswertung sämtlicher Schweizer KMU durch Dun & Bradstreet

  Stichprobe: 603.602 Schweizer KMU

  Im August 2021 suchten rund 15 % der Schweizer KMU eine Nachfolge für ihren über 60-jährigen Inhaber. Bei Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten waren es 15,4 %.

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• CSchwartz (2025), KfW Research

  „Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024", Fokus Volkswirtschaft Nr. 481

  Stichprobe: Repräsentative Befragung deutscher KMU

  215.000 Unternehmen mit Nachfolgewunsch bis Ende 2025, dem rund 231.000 geplante Stilllegungen gegenüberstehen. Durchschnittsalter der Inhaber über 54 Jahre, 39 % bereits 60 oder älter.

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• CIfM Bonn (2025)

  „Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030", Daten und Fakten Nr. 37

  Stichprobe: Hochrechnung für den deutschen Mittelstand

  Rund 190.000 Familienunternehmen mit Übergabebedarf. 53 % gehen familienintern, 18 % an Mitarbeitende, 29 % extern — und nur der externe Weg wird geprüft wie ein Kauf.

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• BPwC (2021)

  US Family Business Survey 2021

  Stichprobe: US-Familienunternehmen; die verlinkte Zusammenfassung nennt keine Stichprobengrösse

  34 % gaben einen robusten, dokumentierten und kommunizierten Nachfolgeplan an. Das misst nicht, ob überhaupt Unterlagen zur Übergabe existieren.

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Grenze: Unterschiedliche Jahre, Märkte und Methoden sind nicht direkt vergleichbar. Die US-Befragung ist keine DACH-Quote. Keine dieser Zahlen bestimmt den Wert eines einzelnen Unternehmens.

Das ist die Frage, auf die es keine belastbare Prozentzahl gibt. Deshalb nennt diese Website keine.

• BDamodaran (2023), NYU Stern

  „The Difference Makers: Key Person(s) Value"

  Stichprobe: Bewertungspraxis, keine Transaktionsstichprobe

  Damodaran referiert Pratts Vorschlag von 10 bis 25 % für private Unternehmen, weitgehend im Ermessen des Gutachters. Keine empirische Transaktionsquote.

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• BPratt & Niculita

  „Valuing a Business", 5. Auflage, McGraw-Hill

  Stichprobe: Bewertungsstandardwerk

  Führt den Key-Person-Discount als anerkannte Position der Bewertungspraxis, mit Bandbreite je nach Ersetzbarkeit der Person.

Grenze: Beides ist Bewertungspraxis, keine empirische Transaktionsstudie. Wie stark Inhaberabhängigkeit sich auswirkt, hängt vom Käufer, der Branche und der Verhandlung ab. Ältere interne Unterlagen von CEOPRENEUR nannten hier 25 bis 40 %. Diese Zahl ist nicht belegt und darf auf dieser Website nicht vorkommen.