Wer sich vornimmt, sein Unternehmen zu systematisieren, landet fast immer bei derselben Vorstellung: Am Ende steht ein Ordner mit Verfahrensanweisungen für alles. Diese Vorstellung ist der Grund, warum die meisten Systematisierungsprojekte im dritten Monat einschlafen. Sie ist nicht zu ehrgeizig, sie zielt auf die falsche Grösse.

Vollständig dokumentiert ist nicht dasselbe wie unabhängig

Ein Unternehmen kann jede Tätigkeit beschrieben haben und trotzdem exakt so abhängig sein wie vorher. Das passiert immer dann, wenn dokumentiert wurde, was leicht zu beschreiben war, und nicht das, was tatsächlich am Inhaber hängt. Rechnungsläufe sind schnell aufgeschrieben. Die Frage, wer eine Ausnahme genehmigen darf, steht danach immer noch nirgends.

Die produktive Frage lautet deshalb nicht „Welche Prozesse haben wir?“, sondern „Welche Abläufe tragen heute Abhängigkeit?“. Das sind in einem inhabergeführten Unternehmen typischerweise Entscheidungswege, Freigaben, Kundenübergaben und das Wissen, das nur in einem Kopf liegt. Der Rest läuft meistens ohnehin.

Vier Prüfungen vor jeder Dokumentation

Frequenz: Wird der Ablauf mehr als dreimal gebraucht?
Übertragbarkeit: Kann jemand anders ihn danach ausführen?
Zeitwert: Spart die Beschreibung mehr als zwei Stunden?
Beschreibbarkeit: Lässt er sich überhaupt festhalten, ohne dass die Beschreibung länger wird als die Tätigkeit?

Was die Datenlage dazu sagt

Dass strukturierte Managementpraktiken wirken, ist nicht nur plausibel, sondern experimentell geprüft. Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie und Roberts haben 2013 im Quarterly Journal of Economics ein randomisiertes Feldexperiment veröffentlicht: Die Einführung dokumentierter Abläufe und einer Leistungsmessung erhöhte die Produktivität um rund 17 Prozent innerhalb eines Jahres. Der für dieses Thema wichtigere Befund steht daneben: Es kam zu messbarer Delegation an die Werksleitung. Struktur erzeugte Abgabe, nicht nur Ordnung.

Die Grenze dieser Zahl gehört dazu: Gemessen wurde in indischen Textilbetrieben. Die Richtung ist belastbar, die 17 Prozent sind keine Zusage für ein Beratungsunternehmen im DACH-Raum.

Die unbequeme Regel

Aus alldem folgt eine Regel, die sich schlecht verkauft und gut arbeitet: so wenig Systematisierung wie möglich, so viel wie nötig. Standards werden dort gesetzt, wo sie Abhängigkeit senken — nicht flächendeckend. Ein Unternehmen mit zwölf gut gewählten Beschreibungen, in dem Freigaben ohne den Inhaber laufen, ist weiter als eines mit hundert Dokumenten und unverändertem Engpass.